برنامه‌ریزی و اقدام، رمز ماندگاری و توسعه هر سازمان است
محمدرضا اقتدار، مدیر برنامه‌ریزی و کنترل طرح‌ها: برنامه‌ریزی و کنترل طرح‌ها عبارت است از برنامه‌ریزی و کنترل برنامه‌های زمانی و بودجه‌ای سبد طرح و پروژه (پرتفولیو) فازهای توسعه سازمان در سطوح کلان و عملیاتی که با تعامل موثر با ارکان سازمان و سایر ذینفعان پروژه و براساس طرح جامع توسعه سازمان صورت می‌گیرد و همچنین در سطح عملیاتی نیز از طریق ایجاد ساختار و نظام مناسب و یکپارچه در سطح سازمان با برنامه‌ریزی و کنترل پروژه دقیق، از اجرای صحیح طرح‌ها و پروژه‌ها در چارچوب برنامه‌های زمانی، بودجه‌ای و کیفیتی اطمینان حاصل می‌نماید. از این رو با مدیر برنامه‌ریزی و کنترل طرح‌های شرکت فولادخوزستان به گفت‌وگو نشستیم.
لطفا خودتان را معرفی و برای مخاطبان ما از میزان سوابق شغلی و پست سازمانی خود توضیح مختصری بفرمایید.
اینجانب محمدرضا اقتدار هستم. از سال 1379 با مدرک کارشناسی ارشد مهندسی صنایع، خدمت خود را از دفتر برنامه‌ریزی و کنترل نت فولادسازی شروع کردم و پس از ۱۷سال تلاش در سطوح و شاخه‌های مختلف برنامه‌ریزی در معاونت بهره‌برداری و کسب تجارب و شناخت لازم از محدودیت‌ها و نیازهای واقعی فرآیند تولید، با صلاحدید مدیریت عالی سازمان و برای کمک به فرآیند تدوین و برنامه‌ریزی اصولی فاز چهارم توسعه شرکت فولادخوزستان متناسب با شرایط سایت و با اولویت رفع نیازها و کمبودهای ظرفیتی جهت پایداری تولید، به مجموعه معاونت برنامه‌ریزی و توسعه پیوستم و حدود 3 سال است که در جایگاه مدیر برنامه‌ریزی و کنترل طرح‌ها مشغول به خدمت هستم.
لطفا توضیح مختصری درباره عملکرد واحد بفرمایید.
در اواسط سال 1396 که با مراحل نهایی و جمع‌بندی مطالعات طرح جامع توسعه در بخش‌های فولادسازی، احیا و مواد اولیه به وسیله مشاورین خارجی HWC، Kobe Steel، و Outotec همزمان شده بود، اینجانب با کمک چهار تن از نیروهای کارشناس مشاور و با کمک سایر ارکان تیم معاونت برنامه‌ریزی و توسعه توانستیم برنامه کلان فاز چهارم توسعه گروه فولاد خوزستان و شبکه پیش‌نیازی طرح‌ها و پروژه‌های مختلف آن را جهت رسیدن به ظرفیت شش میلیون تن تولید پایدار در طول زنجیره ارزش فولاد از معدن تا نورد با سرمایه‌گذاری حدود 2 میلیارد یورویی و براساس طرح جامع فاز چهارم توسعه ظرفیت و زیست‌محیطی تدوین کنیم و با برنامه‌ریزی مستمر عملیاتی سالیانه، پورتفولیو توسعه‌ای، یا سبد طرح‌ها و پروژه‌های مربوطه را در قالب طرح‌های اصلی پایداری تولید، بهینه‌سازی، افزایش ظرفیت، عمومی و پشتیبانی (زیست‌محیطی، ساختمانی و مسوولیت‌های اجتماعی) و پروژه‌های مربوط به هر طرح را به لحاظ پیشرفت فیزیکی و بودجه‌ای با کمک مشاورین نظارت کارگاهی و در کنار مدیران پروژه، با استفاده از سیستم PMIS مورد پایش قرار دهیم. در این سیستم کلیه مستندات، سوابق، برنامه‌های زمانبندی و درس آموخته‌های تمام پروژه‌ها از فرآیند آغازین تا اختتام پروژه و در حوزه‌های دانشی مختلف مدیریت پروژه ثبت می‌گردد و همچنین با به‌روزآوری درصدهای پیشرفت فعالیت‌های زمانبندی شده پروژه‌ها، مطابق گزارشات تاییدشده مشاور نظارت کارگاهی و مدیر پروژه، گزارش پیشرفت برنامه‌ای و واقعی پروژه‌ها به‌روزآوری و بر اساس آن گزارشات مدیریتی پیشرفت کل سبد طرح‌ها و پروژه‌ها به صورت دوره‌ای تهیه و گزارش می‌شود. از قابلیت‌های دیگر این سیستم، کنترل مطالبات پیمانکاران پروژه و اطمینان از تخصیص مالی و برقراری جریان نقدی پروژه‌ها، متناسب با پیشرفت آنها است. سیستم PMIS که با بهره‌گیری از دانش و تجارب موجود در این مجموعه و براساس مفاهیم و ساختار استاندارد PM_BOK و تلفیق آن با نرم‌افزار تخصصی و تحت شبکه کنترل پروژه سازمانیEPM و با کمک تیم قوی برنامه‌نویسی IT ایجاد گردیده است، قابلیت رقابت با سیستم‌های PMIS موجود در بازار را دارد و ان‌شاء‌الله با توسعه‌های آتی و تکمیل زیرساخت‌های مورد نیاز آن در شرکت‌های تابعه، قابلیت کنترل همزمان کلیه طرح‌ها و پروژه‌ها در سطح هلدینگ فولاد خوزستان را خواهد داشت.
وجود واحد برنامه‌ریزی و کنترل طرح‌ها در شرکت‌های صنعتی از جمله فولاد خوزستان از چه درجه اهمیتی برخوردار است؟
با توجه به اینکه برنامه‌ریزی و اقدام در جهت توسعه ظرفیت‌ها، محصولات، تکنولوژی‌ها و قابلیت‌های یک سازمان به خصوص سازمانی که در کلاس جهانی فعالیت می‌کند، رمز ماندگاری و بقای آن سازمان در گردونه رقابت است و همچنین عامل بسیار مهمی در حفظ و توسعه سهم سازمان از بازارهای موجود و نیز ورود به بازارهای جدید است، لذا برنامه‌ریزی یک طرح جامع توسعه و نیز برنامه‌ریزی عملیاتی یک پورتفولیو توسعه‌ای متناسب با آن و متعاقب آن داشتن یک نظام برنامه‌ریزی و کنترل پروژه‌ای قوی برای محافظت از سرمایه‌گذاری‌های انجام‌شده در سطح سازمان و اطمینان از به ثمر رسیدن به موقع آنها و دستیابی به نتایج مورد انتظار پروژه‌ها، برای هر سازمانی و به خصوص سازمان‌های بزرگی مانند گروه معظم فولاد خوزستان که به صورت هلدینگی مدیریت می‌شوند، بسیار ضروری و حیاتی است.
چه اقدامات شاخص دیگری در این واحد انجام شده است؟
علاوه بر اقداماتی که توضیح داده شد، اقدامات شاخص دیگری به این شرح صورت گرفته است: جمع‌آوری و مدون کردن مسیر توسعه‌ای طی‌شده شرکت در سه فاز توسعه قبلی که مسیر خود را از سال 75 آغاز کرده بود و ظرفیت اولیه شرکت که برای تولید 1.5 میلیون تن شمش در سال طراحی شده بود را تا انتهای سال 95 یعنی بعد از 20 سال، با یک سرمایه‌گذاری حدود 650 میلیون یورویی، به ظرفیت 3.7 میلیون تن رسانده بود. این افزایش ظرفیت حدود 2.5 برابری نتیجه اهتمام مدیریت عالی این شرکت به امر توسعه از بدو شکل‌گیری در ادوار مختلف بوده و همچنین نتیجه زحمات و تلاش همکاران قبلی و کنونی ما در معاونت برنامه‌ریزی و توسعه و نیز همکاری‌ها و همسویی‌های ایجادشده در سطح معاونت‌های مختلف شرکت و به خصوص همکاران ما در معاونت بهره‌برداری است که حقیقتا همکاری تنگاتنگ آنها با تیم پروژه، اجرای پروژه‌ها در کنار نگهداشت تولید را همواره ممکن ساخته است.
گراف روند توسعه شرکت فولاد خوزستان طی دوره‌های گذشته و آتی به شرح زیر است:
مشارکت در تدوین و جاری‌سازی استاندارد مدیریت طرح و پروژه شرکت فولاد خوزستان که هم راستا فرآیندهای اصلی اشاره شده در استاندارد (PM_BOK ویرایش 6-2017) و براساس تجارب مختلف پروژه‌های موفق و شکست‌خورده در سطح بین‌المللی و با لحاظ کلیه فرآیندها و عوامل موفقیت آنها در قالب ۵ گروه فرآیندی که مشتمل بر ۴۹ فرآیند و 10 حوزه دانشی است تهیه و توسعه داده شده است، تهیه شده و البته با توجه به اینکه عمده پروژه‌های تعریف‌شده در سطح شرکت فولاد خوزستان Green Field نیستند و لزوما در کنار تولید و با لحاظ محدودیت‌های مکانی و معارضین زیرسطحی و رو سطحی مختلف انجام می‌شوند و لذا در حوزه‌های دانشی ذینفعان و ارتباطات پروژه در استاندارد مدیریت طرح و پروژه شرکت فولاد خوزستان KSP: 10.02 تمرکز ویژه‌ای صورت گرفته است و متعاقب آن فرم‌ها و روال‌های داخلی مورد نیاز آنها جهت جاری‌سازی موثر این بخش از استاندارد، توسعه داده شده‌اند.
تدوین و جاری‌سازی استاندارد در زمینه نحوه مستندسازی نقشه‌ها و مدارک مهندسی و سایر مستندات پروژه از قبیل دستورالعمل‌های بهره‌برداری و نت آن در قالب ارایه Final Book پروژه جهت بسته شدن و تحویل قطعی پروژه (استانداردKSP: 11.02)
تدوین استاندارد نظام برنامه‌ریزی و کنترل طرح و پروژه (استانداردKSP: 12.02)
تهیه و توسعه انواع گزارشات مدیریتی و دوره‌ای جهت ذینفعان مختلف پروژه
شرایط تحریم و کرونا چه فشاری را بر واحد برنامه‌ریزی و کنترل طرح‌ها تحمیل نموده است؟
شرایط تحریم‌های ظالمانه و پاندمی کرونا عوامل تاثیرگذاری هستند که شرایط کلیه کسب و کارها را با مشکل مواجه کرده‌اند، ولی هیچ‌کدام از این عوامل نتوانسته است در مقابل اراده فولاد مردان شرکت فولاد خوزستان خللی وارد کند و در تمام زمینه‌ها به لطف خدا مسیر پیشرفت در این شرکت با جدیت و با تدابیر لازم دنبال شده است، در زمینه پروژه‌ها نیز همین دیدگاه حاکم است و یکی از بارزترین خروجی‌های این دیدگاه، اجرایی شدن و پیشرفت کار بزرگ‌ترین پروژه مگامدول آهن اسفنجی (زمزم 3) در ایران است که با جذب منابع فاینانس خارجی در سخت‌ترین شرایط تحریم‌های ظالمانه صورت گرفته است و نیز فعال بودن بیش از ۵۷ پروژه بزرگ و کوچک دیگر در سطح شرکت و نیز اتمام حدود ۵۹ پروژه در طول سال‌های اخیر بوده است.
چه عواملی در تسریع عملکرد این واحد تاثیر دارد؟
همان‌طورکه در خصوص استانداردها، سیستم‌ها، روال‌ها، برنامه‌ها و زیرساخت‌های ایجادشده در این مدت کوتاه و با کمک تعداد محدودی از نیروهای کارشناس مشاور در اختیار بنده و البته با کمک و همکاری تمامی واحدها و عوامل مرتبط اشاره شد، خوشبختانه در حال حاضر بستر بسیار مناسبی در خصوص برنامه‌ریزی و کنترل طرح‌ها و پروژه‌ها نه تنها در سطح شرکت بلکه در سطح هلدینگ و واحدهای تابعه وجود دارد ولی همان‌طورکه در نمودار روند فازهای توسعه نیز مشهود است، ارزش پروژه‌های تعریف‌شده در فاز چهارم توسعه به تنهایی بیش از سه برابر مجموع سه فاز قبلی خود است و مطمئنا جهت کنترل موثر این حجم از پروژه‌ها نیاز به ایجاد یک ساختار قوی کارفرمایی کنترل پروژه و متمرکز در سطح شرکت و واحدهای تابعه است و به نظر بنده این اقدام مهم و موثر که در شرکت‌های بزرگی مانند فولاد مبارکه، پتروشیمی، نفت و شرکت‌های تابعه وزارت نیرو نیز به درستی به آن پرداخته شده و در جهت توسعه ساختارهای مدیریت پروژه‌ای و استقرار سطح مناسبی از PMO در سازمان‌های خود اقدام کرده‌اند، بسیار ضروری می‌باشد.
از واحدهای مرتبط با برنامه‌ریزی و کنترل طرح‌ها چه انتظاری دارید؟
واحد برنامه‌ریزی و کنترل طرح‌ها به واسطه اهمیتی که اجرای طرح‌ها و پروژه‌ها و گزارشات پیشرفت فیزیکی و مالی آنها دارند و به واسطه بانک‌های اطلاعاتی و زیر ساخت‌های خوبی که در این واحد ایجاد شده است، ارتباطات کاری زیادی با واحدهای مختلف درون‌سازمانی و برون‌سازمانی دارد و گزارشات مدیریتی، دوره‌ای و موردی مختلفی را به واحدهای بالادست درون‌سازمانی و برون‌سازمانی ارایه می‌نماید و همچنین گزارشات مختلفی را از پیشرفت فیزیکی و وضعیت مالی پروژه‌ها از قبیل مبالغ پرداختی و صورت وضعیت‌های ثبت‌شده تک‌تک پیمانکاران پروژه، از سیستم‌های مختلف شرکت استخراج کرده و جهت واحدهای حسابداری و مالی شرکت و سایر ذینفعان پروژه به صورت دوره‌ای و در قالب روال‌های اداری ارسال می‌نماید. علاوه بر این موارد هماهنگی و تبادل اطلاعات با سایر واحدهای برنامه‌ریزی در سطح شرکت از جمله مدیریت برنامه‌ریزی استراتژیک، مدیریت برنامه‌ریزی تولید، مدیریت فنی و برنامه‌ریزی نت و مدیریت برنامه‌ریزی خرید نیز از کانال‌های ارتباطی دیگر ما هستند که تقویت و تسهیل این ارتباطات به صورت متقابل جهت ایجاد هم‌راستایی بیشتر در سطوح مختلف برنامه‌ریزی از سطح برنامه‌ریزی استراتژیک تا سطوح برنامه‌ریزی عملیاتی در حوزه‌های مختلف تخصصی، بسیار ضروری و مهم است.
اگر نکته خاص دیگری به نظرتان می‌رسد، بیان بفرمایید؟
شاید ذکر این نکته خالی از فایده نباشد و اهمیت ارتباط و هم‌راستایی سطح برنامه‌ریزی استراتژیک و سطح برنامه‌ریزی عملیاتی در حوزه‌های تخصصی مختلف و به خصوص در حوزه برنامه‌ریزی و کنترل طرح‌ها را بهتر نشان بدهد و آن توجه به نکته ظریف و سختی کاری است که در برنامه‌ریزی عملیاتی به نسبت برنامه‌ریزی در سطح استراتژیک وجود دارد و آن برنامه‌ریزی فعالیت‌ها و اقدامات مورد نیاز، متناسب با واقعیات و مشکلات روزمره سایتی و کف کارگاهی و هدایت روزانه آنها به سمت تحقق برنامه‌ها و اهداف بلندمدت و استراتژیک سازمان است. به‌طور مثال ممکن است جهت انجام بعضی از فعالیت‌ها مانند فعالیت‌های تعمیراتی در کنار تولید مجبور به هماهنگی و به‌روزآوری روزانه برنامه عملیاتی تولید و تعمیرات باشیم تا با کمترین توقفات تولیدی (برنامه‌ای و اضطراری) و کمترین افت تولید، بیشترین فعالیت‌های تعمیراتی بهینه و موردنیاز تجهیزات را انجام دهیم، یعنی ممکن است در جایی یک فعالیت تعمیراتی پیش‌بینی نشده مثلا نشتی پنل‌های درپوش کوره در کارگاه ذوب فولادسازی به وجود آید که اگر توقف لازم جهت رفع نشتی، یا تعویض درپوش را ندهیم باعث ایجاد توقفات و خسارات بیشتری به کوره شود، لذا در این مرحله اصلاح برنامه عملیاتی روزانه به صورت حساب‌شده نه تنها لازم است بلکه یک کار حرفه‌ای و ضروری است و در نهایت باعث می‌شود مجموع توقفات برنامه‌ای و اضطراری کوره کاهش پیدا کند و به اهداف بلندمدت و رکوردهای جدیدی در تولید ماهیانه و سالیانه دست پیدا کنیم، لذا در این‌گونه موارد اگر برنامه را اصلاح نکنیم، به‌رغم داشتن یک برنامه به ظاهر موجه ولی در عمل ناکارآمد، عملا باعث به هم ریختگی و ایجاد بی‌برنامگی در سایت شده‌ایم. با توجه به این توضیحات میتوان گفت به‌روزآوری برنامه‌ها در شرایط عملیاتی به خودی خود یک الزام و یک اقدام حرفه‌ای است که بسته به نوع عملیات و پیچیدگی آن، فواصل زمانی بازنگری برنامه‌ها به صورت حساب شده تعیین می‌گردد که می‌تواند در بازه‌های روزانه، هفتگی، ماهیانه، شش ماهه و یا حداکثر سالیانه باشد و با رابطه متقابلی که بین برنامه‌های استراتژیک و برنامه‌های عملیاتی وجود دارد، با این اقدام، مسیر دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان روشن‌تر شده و زمینه لازم و بهتری برای تصمیم‌گیری و تعیین اقدامات اصلاحی مناسب در سطح کلان سازمان برای رسیدن به چشم‌انداز و اهداف استراتژیک سازمان فراهم می‌گردد. مدیر برنامه‌ریزی و کنترل طرح‌ها در انتهای این مصاحبه از مدیرعامل، معاونین، مدیران و سایر همکاران خود که این مجموعه را در انجام صحیح وظایف خود، راهنمایی و یاری نموده‌اند و همچنین از واحد روابط‌عمومی که فرصت ارتباط باکارکنان در شرکت فولاد خوزستان و مخاطبین رسانه‌ای خود را برای این واحد فراهم نموده تشکر و قدردانی نمودند.
