رمز و رازهای حرفه‌ای‌ها در نفت
گروه انرژی| نادی صبوری-فرداد احمدی|
ایران دارای بزرگ‌ترین ذخایر توامان نفت و گاز در دنیاست. چنین منابعی ایجاب می‌کند که فعالیت‌های صنعتی قابل توجهی در ایران انجام شود و در نتیجه شرکت‌های زیادی در این حوزه فعال باشند. روی کاغذ شمار شرکت‌های مرتبط با صنایع نفت و گاز در ایران کم نیست. این موضوع به راحتی از گشت و‌گذاری در نمایشگاه‌های مرتبط با این حوزه قابل فهم است. اما این شرکت‌ها اغلب استراتژی دقیقی برای حرفه‌ای شدن در دست ندارند. مسیری که یکی از مهم‌ترین المان‌های آن طی کردن راه انتقال دانش و تکنولوژی از شرکای خارجی است. در مقابل نیز به نظر می‌رسد تجربه قابل توجهی از فعالیت در این حوزه میان برخی افراد شاخص وجود دارد که کمتر مجال در میان گذاشتن این تجربیات با فعالان صنعتی به وجود آمده است. حمید اکبری استاد دانشگاه با تجربه سال‌ها فعالیت مدیریتی در حوزه نفت و گاز ایران چندی پیش در کنگره نفت و نیرو ارایه‌ای را در این خصوص ترتیب داد. با توجه به اهمیت و منحصر به فرد بودن اظهارات مطرح شده، «تعادل» در این گزارش مطالب را برای استفاده فعالان این حوزه منتشر می‌کند.
حمید اکبری استاد دانشگاه که تجربه سال‌ها مدیریت یکی از برجسته‌ترین شرکت‌های حوزه نفت و گاز را در کارنامه دارد در خصوص راه و روش انتقال تکنولوژی در همکاری میان شرکت‌های ایرانی و شرکای خارجی می‌گوید: «یکی از موفق‌ترین مدل‌ها مدلی است که در آن شریک ایرانی و خارجی هر دو به عنوان اوپراتور شناخته شده و ارتباط مستقیم با کارفرما خواهند داشت. هر دو در سود و زیان پروژه مشارکت دارند و در مقابل کارفرما مسوولیت می‌پذیرند. در این حالت چون شریک ایرانی نقش شفاف و موثری در پروژه دارد و بخشی از پروژه را مدیریت می‌کند و کمیته مدیریت مشترک با شریک خارجی مرتبط است، انتقال تکنولوژی و دانش فنی و تجربه بیشتر و بهتر انجام می‌گیرد. ما در فازهای 6 و 7 و 8 با استات‌اویل این مدل را در پتروپارس تجربه کردیم. در آن مشارکت سهم‌ها مساوی نبود و استات‌اویل در کل 15 درصد سهم داشت، ولی مدیریت بخش دریا را که در حدود 45 درصد کار بود برعهده داشت. در بخش دریا سهام استات‌اویل 40 درصد بود و 60 درصد آن را پتروپارس برعهده داشت، تصمیمات را استات‌اویل می‌گرفت و در کمیته مشترک مدیریت تفاهم صورت می‌گرفت و پروژه اداره می‌شد.»
او در ادامه می‌گوید: «این مدل موفقی بود که در انتقال تکنولوژی و دانش فنی برای پتروپارس بسیار موثر بود و برای کشور هم منافع خیلی خوبی به همراه داشت.»
شرکت مشترک راه طلایی
اما اکبری اعتقاد دارد که روش موفق‌تر که البته مجاب کردن طرف خارجی به انجام آن سخت است، روش موسوم به تشکیل شرکت مشترک است. او در این خصوص عنوان می‌کند: «برخی از کشورها اسرار دارند که وقتی شرکت‌های خارجی در توسعه منابع نفت و گازشان ورود می‌کنند، حتمأ با شرکت‌های داخلی شرکت مشترکی ایجاد کنند و آن شرکت مشترک عهده‌دار توسعه و مدیریت پروژه شود. در این حالت شرکا متناسب با سهم خود، منابع مورد نیاز را به آن شرکت مشترک می‌آورند. چه نیروی انسانی، چه سرمایه و چه دانش فنی را در آن شرکت مشترک می‌آورند و آن شرکت مشترک عهده‌دار کار می‌شود. »
مدیرعامل پتروپارس در ادامه می‌گوید: «قاعدتأ آن شرکت مشترک از نظر پذیرش مسوولیت از پشتوانه ضمانتی شرکت‌هایی که تاسیس می‌کند برخوردار است تا نگرانی‌های کارفرما را از لحاظ موفقیت‌آمیز بودن اجرای پروژه پاسخگو باشند. در این حالت، تمامی تصمیمات در شرکت جدید گرفته می‌شود و شریک محلی در معرض همه تصمیمات قرار می‌گیرد. یعنی کلیت پروژه در شرکت مشترک اجرا می‌شود و در مورد همه اجزای پروژه در آنجا تصمیم‌گیری می‌شود. با وجود آنکه شرکت محلی متناسب با سهم خود در شرکت مشترک رأی می‌دهد، ولی این فرصت را پیدا می‌کند که در معرض همه تصمیم‌ها قرار می‌گیرد و بخش بزرگی از دانش به آن منتقل می‌شود.»
اکبری در بخش بعدی صحبت‌هایش در این خصوص عنوان کرد: «این وضعیت فرصت بسیار ارزشمندی هم برای کشور ایجاد می‌کند. معمولا مشارکت‌های غیر از این حالت، منجر به تشکیل یک سازمان حقوقی نمی‌شوند و مشارکت‌های مدنی است که معمولا بعد از اجرای پروژه خاتمه پیدا می‌کنند و شرکا از هم جدا می‌شوند. اما در حالت سوم، مشارکت حقیقی است و این امکان وجود دارد که بعد از خاتمه پروژه شرکت مشترک تداوم حیات و مسوولیت دهد و برای کشور یک مسوولیت ارزشمند باقی بماند.»
این استاد دانشگاه در تشریح مزیت‌های این حالت برای شرکت ایرانی بیان کرد: « شریک ایرانی این امکان را دارد که بتواند بخش بیشتر یا تمامی مالکیت آن شرکت را بر عهده بگیرد و ظرفیتی جدیدی برای کشور ایجاد شود که در پروژه‌های بعدی سهم موثری ایفا کند.چمن به شخصه فکر می‌کنم برای پروژه‌های بیع متقابل این مدل بسیار ارزشمند است»
انتخاب کنید
او با تقسیم نوع مشارکت یک شرکت خارجی با شریک ایرانی به ۳ درجه عنوان کرد: «نخستین گزینه مشارکت مالی است که در حالت اول کم است اما در حالت‌های دوم و سوم بیشتر است. دومین گزینه مشارکت فنی است. در حالت اول خیلی کم است، اما در حالت‌های دوم و سوم خیلی بیشتر است. تصمیم‌گیری نیز در حالت اول محدود است و در حالت‌های دوم و سوم بیشتر است. گزینه سوم، انتقال دانش فنی است که در حالت دوم در سطح پروژه منتقل می‌شود، ولی در حالت سوم در سطح شرکت منتقل می‌شود و آن شرکت دارای دانش می‌شود و انتقال تکنولوژی صورت می‌گیرد و پویایی پیدا می‌کند. میزان دخالت و بهره‌وری در مدیریت پروژه برای حالت سوم قاعدتأ بیشتر است.»
اکبری که در توسعه چند فاز از جمله نخستین فازهای پارس جنوبی حضور داشته است در ادامه عنوان کرد: «سوال مهم مطرح شده این است که شرکت‌های ایرانی برای دنبال کردن هرکدام از این استراتژی‌ها باید چه فاکتورهایی را مد نظر قرار دهند. نخست، توانایی مالی است. اگر شرکت ایرانی توانایی مالی محدودی دارد قاعدتأ گزینه اول را انتخاب می‌کند. دوم، اگر شرکتی تجربیات کمتری دارد یا برای آن کار در دنیا شناخته شده نیست، قاعدتأ باید گزینه‌ای را انتخاب کند که جوابگوی این نوع از موقعیتش باشد. سوم، اینکه آیا شرکت ایرانی می‌خواهد با شرکای خارجی ارتباط و پیوند طولانی‌مدت داشته باشند یا بالعکس، فقط می‌خواهد در یک پروژه با آنها شریک شود و پس از اتمام پروژه پیوندها گسیخته شود و برای ادامه به سراغ شرکت‌های دیگری برود؟ این عامل بر تصمیم‌گیری برای انتخاب استراتژی تأثیرگذار است.» او در ادامه مطرح کرد: « عامل بعدی، توانایی و نقطه‌ضعف‌های شریک ایرانی است. اگر شریک ایرانی در زمینه‌ای تجربه ندارد، به سراغ شرکایی می‌رود که در آن بخش تجربه دارند و مسوولیت بیشتر یا تمام مسوولیت را در آن بخش‌ها به شریک خارجی واگذار می‌کند. یکی از عوامل دیگر، میزان ریسکی است که شریک ایرانی از نظر هزینه‌ای می‌تواند بپذیرد. آخرین عامل این است که شرکت ایرانی در سبد پروژه‌هایش چه چیزهایی در نظر گرفته است؟ آیا در سبد پروژه‌هایش از قبل پیش‌بینی کرده است که یک شرکت مشترک داشته باشد؟ یا فقط مشخص کرده است که در مثلا در یک پروژه شرکت کند».
اهمیت فازبندی پروژه نفتی
اکبری بخش بعدی از صحبت‌هایش را به مفهوم «استراتژی‌های مقابله» اختصاص داده و در این خصوص بر پایه تجربیاتش عنوان کرد: «. وقتی می‌خواهیم قراردادی را اجرا کنیم، شرح کاری وجود دارد که باید آن را تحلیل کنیم و ببینیم با چه روشی می‌توانیم آن را اجرا کنیم. آیا آن را از طریق اجرا به یک پیمانکار باید اجرا کنیم یا چند پیمانکار؟ تعداد کم باشد، محدود باشد یا زیاد باشد؟معمولأ برای پروژه‌های بزرگ و پیچیده که چند وجهی هستند، تجربه ما این است که پروژه را حتما در دو فاز انجام دهیم. در فاز اول کار طراحی پایه را انجام دهیم و بعد وارد اجرا شویم.»
وی افزود: «بیشترین تأکید را داریم که پروژه حتما از فاز طراحی پایه عبور کند و بدون داشتن مدارک کافی وارد فاز اجرا نشود. لازم است طراحی پایه را نیز از طریق استخدام یک مشاور بین‌المللی قابل اعتماد و با تجربه مناسب انجام دهیم. تأکید داریم که طراحی پایه از طریق مشاور خارجی انجام شود. زیرا تا به حال آثار مفید بسیاری از طریق انتخاب مشاور خارجی برای ما حاصل شده است. یکی از مزایای انتخاب مشاور خارجی این است که بعدا در فاز EPC می‌توان پیمانکارهای بیشتر و معتبرتری را انتخاب کرد.»
این مدیر نفتی در ادامه عنوان کرد: « اعتماد به اسناد طراحی پایه یکی از فاکتورهایی است که پیمانکاران را مجاب می‌کند وارد شده و پیشنهاد قیمت بدهند و در نهایت عقد قرارداد کنند. اگر طراحی پایه توسط پیمانکاران ضعیف انجام شده باشد و اسناد پروژه قابل اعتماد نباشد، پیمانکاران بزرگ معمولا اعتماد نمی‌کنند وارد پروژه‌های بزرگ شوند.»
او اضافه کرد: «ما معتقدیم که انتخاب پیمانکار طراحی پایه نباید بر اساس قیمت باشد و قطعا کیفیت مشاور باید فاکتور اصلی در این انتخاب باشد. تاکید زیادی داریم که زمان و هزینه نباید عامل تکمیل کار مشاور طراحی پایه باشد. حتما کیفیت و کامل بودن مدارک را باید مورد توجه قرار داد و کار مشاور را تا تکمیل مدارک و کامل شدن همه اسناد نباید متوقف کرد و اگر این کار متوقف شود بعدا آثار زیانبار زیادی خواهد داشت. ضمنا ثابت شده است که نظارت ماهرانه کارفرما روی کار مشاور بسیار موثر است. اگر کارفرما مشاور را به حال خود واگذار کند قطعا اسناد مناسب و قابل قبولی ایجاد نخواهد شد. از همه مهم‌تر اینکه کارفرما باید بتواند در زمان‌های مقتضی، عموما در ابتدای کار، اسناد و مدارک پایه را برای مشاور فراهم کند.»
و بالاخره اجرا
اکبری که به تازگی تجربه همکاری نزدیک با شرکت فرانسوی توتال در فاز ۱۱ پارس جنوبی را از سر گذرانده است بخش دیگر صحبت‌هایش را به تشریح چگونگی قدم گذاشتن در فاز اجرای پروژه‌های نفتی اختصاص داده و عنوان کرد: «در ارتباط با فاز اجرا عموما تجربه‌کردیم که استراتژی متقابل باید در دوره طراحی پایه انجام شودُ یعنی کارفرما در دوره طراحی پایه باید تصمیم بگیرد که بسته‌های کاری یک پروژه را چگونه تقسیم‌بندی کند و محدوده هر تقسیم‌بندی را چگونه تبیین کند. زیرا زمانی که بسته‌های کاری تفکیک و تبیین می‌شوند باید این تقسیم‌بندی روی اسناد طراحی پایه منعکس شود» . او در ادامه عنوان کرد: « یکی از عوامل موثر بر استراتژی متقابل، شرح کار است که کار ساده‌ای هم هست. مسائلی ساده همچون گستره جغرافیایی پروژه در اینجا اهمیت زیادی دارد. فاکتور بسیار مهم دیگر این است که بسته‌های کاری طوری تنظیم شوند که متناظر با آن بسته‌ها در بیرون عوامل اجرایی وجود داشته باشد. ما نمی‌توانیم یک بسته مثلا 2 میلیاردی تعریف کنیم ولی پیمانکاری در آن زمان آماده برعهده گرفتن آن نباشد، یا فقط یک پیمانکار باشد. یا نمی‌توانیم بسته‌ای تعریف کنیم که مابه‌ازای آن در بیرون 1 یا 2 یا 3 پیمانکار بیشتر وجود نداشته باشد. عمدتأ استراتژی متقابل باید متناسب با ظرفیت‌هایی باشد که برای پروژه قابل دسترس است. چه برای پروژه‌های محلی و چه ظرفیت‌های بین‌المللی. اگر در بازه‌ای ظرفیت‌های بین‌المللی نیست باید توجه کرد که ظرفیت‌های داخلی چگونه است.»
این استاد دانشگاه در پایان صحبت‌های خود همچنین به پرسش‌های حاضران در نشست پاسخ داد. او در پاسخ به این پرسش که این اصول صرفا در پروژه‌های دولتی مصداق دارد یا برای شرکت‌های بخش خصوصی حوزه نفت نیز قابل تعمیم خواهد بود عنوان کرد: «در ایران عمدتا پروژه‌های توسعه میدان نفتی و گازی در اختیار بخش دولتی است ولی شاهد هستیم که تعدادی از پروژه‌های بزرگ پتروشیمی یا نیرو در بخش‌های غیردولتی یا بخش‌های عمومی اجرا می‌شود. در مدلی که درباره شراکت پروژه‌های توسعه میادین مطرح شد قابلیت تعمیم به پروژه‌های پتروشیمی و پروژه‌های بزرگ دیگر وجود دارد.»
