مدیریت جانشین‌پروری، تفکر ناب، استراتژی مدیران ناب
محسن حاج محمدی
دکتری مدیریت حرفه‌ای ارتباطات
در دنیای پیچیده و رقابتی امروز رهبری و مدیریت سازمان‌ها به طریق گذشته با موفقیت توأم نخواهد بود و سازمان‌ها هر مکانیزمی را برای سبقت گرفتن از یکدیگر به کار می‌گیرند. در این عرصه رقابتی پرچالش سازمان‌ها ناگزیرند توجه خود را نسبت به مقولاتی که ممکن است در آینده نزدیک تهدیدی جدی برای آنان باشد معطوف کنند. یکی از تهدیدات جدی که بدون تردید هر سازمانی با آن مواجه خواهد شد، خالی ماندن پستهای سازمان، به ویژه پستهای کلیدی است که می‌تواند به دلایل مختلفی چون خروج داوطلبانه افراد یا غیرداوطلبانه باشد. نتایج تحقیقات کمبود نیروهای مدیریتی و افزایش نیاز سازمان‌ها به مدیران به مراتب توانمندتر، مستعدتر، ماهرتر و شایسته‌تر از مدیران امروزی را، در سال‌های آینده نشان می‌دهد و حقیقت این است که شناسایی و بهره‌گیری از مدیران شایسته، یکی از اساسی‌ترین چالشهای پیش روی سازمان‌ها برای عبور از شرایط دشوار فردا است. جانشین پروری فرآیندپویا و مستمری است که با اجرای آن خون تازه‌ای دررگ‌های سازمان به جریان در می‌آید. به همین منظور در این مقاله درصدد برآمدیم تا مروری بر ادبیات جانشین پروری داشته باشیم و از آنجاییکه، بسیاری از سازمان‌های آینده‌نگر، به دنبال طراحی برنامه‌های جدی و منظم جانشین پروری برای برآورد و تامین نیازمندیهای آینده خود در این زمینه هستند سعی کردیم فرآیند برنامه‌ریزی و مدیریت جانشین پروری را شرح دهیم. برای نگارش این مقاله ازکتب و مقالات متعدد داخلی و خارجی استفاده کردیم و روش تحقیق به صورت مروری و کتابخانه‌ای است. سخن آخر اینکه مدیریت جانشین‌پروری هر روز از اهمیت بیشتری درسازمان‌های آینده‌نگر و آینده‌ساز برخوردار مى شود و مدیر موفق و آینده نگر باید استعدادهای انسانی سازمان خودرا شناسایی کرده و از طریق برنامه‌ریزی و مدیریت جانشین پروری مناسب؛ آنان را برای تصدی این مشاغل آماده کند.
سازمان‌های امروزی باید برای مدیریت استعدادهای فعلی و آتی خود، اقدامات موثری را در تمام سطوح طرح کنند و برای حصول از اینکه افراد مناسب برای مشاغل مناسب، در مکان‌ها و زمان‌های مناسب به منظور تامین نیازهای سازمانی در دسترس باشند، برنامه‌های جانشین پروری را اجرا کنند در نظام جانشین پروری افراد مناسب برای پر کردن سمت‌های کلیدی پرورش یافته و آماده می‌شوند. استراتژی‌های سازمانی، نیازمند رویکردی کل نگر برای مدیریت استعدادها ست، بنابراین رویکردهای سنتی بهترین تجربه‌ها برای یادگیری، مدیریت عملکرد، مدیریت جانشین پروری و توسعه مسیر شغلی باید دوباره ارزیابی و بازنگری شوند. همان‌گونه که یکپارچگی مدیریت عملکرد و یادگیری در موارد زیادی به عنوان مولفه‌های جدایی ناپذیر از استراتژی مدیریت استعداد موثر شناخته شده است، مدیریت جانشینی نیز که توسعه کارکنان و برنامه‌ریزی مسیر شغلی را به هم متصل کرده، نقش استراتژیک ویژه‌ای در سازمان‌های امروزی پیدا کرده است. این سازمان‌ها دریافته‌اند که جانشین پروری، یک فرآیند پویا و مستمر است، نه یک هدف ایستا .
در دنیای پر رقابت امروزی برای دستیابی به استعدادها، سازمان‌ها باید دیدگاهی فراتر از جایگزینی ساده نیروی کار داشته باشند. استراتژی‌های مدیریت جانشین پروری همان‌گونه که باید کارکنان را برای دستیابی به هدفهای شغلی خود توانمند سازد، باید بر روی توسعه کارکنان نیز برای دستیابی به هدفهای سازمانی، متمرکز باشد مدیریت جانشین پروری با در نظرگرفتن چرخه حیات کارکنان به عنوان مدلی برای یکپارچه‌سازی، مهم‌ترین فرآیندهای توسعه منابع انسانی، می‌توان دریافت که مباحث مرتبط به مدیریت جانشین پروری در تمامی فرایندهای چرخه قابل استقرار و تسری است.براین اساس سازمان‌های بسیاری از موضوع جانشین پروری به سادگی عبور می‌کنند یا حتی در این رابطه هیچگونه طرح اجرایی در دست اقدام ندارند. بی‌شک این سازمان‌ها هزینه سنگینی را در این رابطه پرداخت خواهند کرد. سازمان‌ها و شرکت‌های مذکور بسیاری از مزایا و امتیازات طرح جانشین پروری را از دست داده‌اند. از جمله مزایای این طرح می‌توان به موارد زیر اشاره کرد: برنامه‌ریزی مناسب‌تر کسب و کار، نظام جبران خدمات مناسب‌تر، نگهداشت بالاتر و خروج کمتر از سازمان، تعهد شغلی بالاتر و استخدام نیروی انسانی مناسب‌تر.برای بیان اهمیت برنامه‌ریزی جانشین پروری شاخص‌هایی وجود دارد که این شاخص‌ها عبارتند از: توانایی برای شناسایی رهبران جدید، توانایی برای توسعه رهبران جدید، توانایی برای کسب موفقیت‌های مالی، توانایی برای پرورش فرهنگ سازمانی مثبت، توانایی برای ایجاد مدیریت تغییر، توانایی برای حفظ مزیت رقابتی، توانایی برای حفظ شایستگی‌ها و توانایی برای ایجاد قابلیت دوام بلندمدت سازمانی.
تفکر ناب چیست؟
üتفکر ناب نگرشی است برای افزایش بهره وری و ارزش آفرینی مستمر و حداقل کردن هزینه‌ها و اتلافات
üبه این ترتیب می‌توان دروازه ورود به سرزمین سیگماها را رفع عیوب , اتلافات و خطاهای مشهود از طریق روش‌های سریع , نظیر مفاهیم و تکنیکهای تفکر ناب Lean Thinking دانست. مفهوم بنیادی تفکر ناب، در ریشه‌کن کردن اتلاف و آفرینش ارزش در سازمان نهفته است .
مدیران ناب چگونه عمل می‌کنند؟
üرهبران ناب دارای ماموریتی الهام بخش هستند و به همین دلیل کارکنانشان از آنها حمایت می‌کنند، وقتی کارکنان می‌پرسند «هدف سازمان ما چیست؟» رهبری خوب باید قادر باشد درک مشترکی بین اهداف کارکنان و سازمان ایجاد کند تا همه آنها برای رسیدن به هدف به شکل کاملاواقعی متعهد شوند و شما باید استراتژی مناسبی برای رسیدن به این ماموریت داشته باشید. (بیمه دی سهم خانواده شهدا و ایثارگران در توسعه همه‌جانبه و پایدار)
رهبران خوب سازمان‌های قوی ایجاد می‌کنند. ماموریت، چشم‌انداز یا هدف به تنهایی نمی‌توانند عامل موفقیت شوند و باید یک ساختار مناسب را تدارک ببینید. یک رهبر سازمانی کارآمد درک خوبی از آنچه که شرکت سازمان یافته انجام می‌دهد دارد و کارآمدترین راه تولید برای سازمان را از طریق یک ساختار مناسب می‌داند. رهبران خوب از مهارت‌های بین فردی و روابط عمومی بالایی برخوردارندمدیران ناب محرک‌های انگیزشی را می‌شناسند و به آنها عمل می‌کنند. رهبران خوب در موقعیت‌های مختلف با استفاده از محرک‌های انگیزشی سازمان خود را به حرکت بهتر هدایت می‌کنند. در سال 2009 در تحقیق بزرگی که در دانشگاه کالیفرنیا انجام شد، نیاز به رهبران سازمانی که بتوانند کسب وکار خود را به جلو ببرند، کلیدی‌ترین نیاز سازمان شناخته شد
مفهوم جانشین پروری
اگر چه جانشین پرورری در ابتدایی‌ترین تعریف خود به عنوان “تعیین رهبران آینده “ تعریف می‌گردد. اما در واقع این برنامه‌ریزی به مثاله فرا گرد ارادی برای اطمینان از تداوم در منصب‌های کلیدی، حفظ و توسعه سرمایه معنوی و دانشی برای آینده و تشویق افراد برای توسعه، از راهبرد کلان‌تر برنامه‌ریزی نیروی انسانی نشات می‌گیرد.
در این فراگرد نظام یافته، پرورش شخصی و حرفه‌ای با راهبرد ترکیب می‌شود و این اطمینان به دست می‌آید که سازمان آماده است تا هر پست مهمی را که خالی می‌شود. در زمان مناسب، با افراد مناسب پر کند در این فراگرد، شایستگی‌های ضروری معین می‌شود و سپس بر آن مبنا، خزانه استعدادهای انسانی برای اطمینان از تداوم رهبری برای منصب‌های کلیدی فراهم می‌شود و سپس بر آن مبنا خزانه استعدادهای انسانی برای تداوم رهبری برای منصب‌های کلیدی فراهم می‌شود و سازمان اطمینان می‌یابد که به منظور پر کردن نقش‌های مهم درون سازمان، به تدریج کارکنانی استخدامی شده و پرورش می‌یابند. (قلی پور و همکاران، 1390) اغلب مدیران موفق سازمان‌ها، نقش جانشین و موضوع جانشین پروری را بسیار حیاتی بر شمرده تا جاییکه جک ولش مدیرعامل شرکت جنرال الکتریک می‌گوید از این به بعد انتخاب جانشین مهم‌ترین تصمیمی است که اتخاذ خواهیم کرد. این مساله‌ای است که غالب روزها فکر من را بخود مشغول ساخته است. گویا برای مدیران موفق دنیا، انتخاب و تعیین جانشین یکی از وظایف عمده مدیریتی محسوب می‌شود، وظیفه‌ای که شاید برای هر یک از مدیران در سمت‌های کلیدی سازمان بطور صریح مطرح نشده باشد، ولی تفکر و برنامه‌ریزی برای اجرای موفقیت آمیز آن دغدغه اصلی مدیران است.
مدیریت ناب: حقیقت سبک مدیریت ناب چکیده‌یی از ویژگی‌های ناب مکاتب شکل گرفته دانش مدیریت تاکنون و عرضه ناب اندیشه و شیوه‌یی است که ما را برای حل مشکلات قرن 21 تجهیز می‌کند.
این تفکر ابتدا توسط «تاایچی اوهنو» در شرکت تویوتا ژاپن شکل گرفت. متدولوژی اوهنو با پرهیز و بیرون راندن سه شیطان از سازمان معرفی شد. این سه شیطان عبارتند از: مودا، مورا و موری
مودا یا «اتلاف»: آن دسته از فعالیت‌ها‌یی که مصرف‌‌کننده منابع در عملیات فرآیند هستند، ولی با وجود استفاده از منابع هیچ ارزشی برای مشتری خلق نمی‌کنند. موداها انواع بسیاری دارند که هر سازمان با توجه به فعالیت‌ها و شناخت منابع خود باید آنها را شناسایی کرده و سعی در حذف آنها داشته باشد. مثلا نقص‌ها و مشکلات در فرآیند عملیات زنجیره ارزش که باید شناسایی شوند و بهبود یابند یا فعالیت‌های بیش از اندازه در فرآیندها که نیازی به آنها نیست، مثلا تولید اضافی در فرآیند تولید که با وجود اینکه یک عمل ارزش‌افزا پنداشته می‌شود، ولی یکی از موداهای بزرگ است.
مورا یا «عدم تعادل»: وقتی سازمانی از نظر انجام فعالیت‌ها غیر‌طبیعی باشد و نابرابری وظایف در آن وجود داشته باشد که نه‌تنها به خلق ارزش بیشتر کمک نکند، بلکه شرایط را پیچیده و بغرنج کند، به آن مورا گفته می‌شود. همچنین به روش فکری غلط و غیراستراتژیک که سازمان را به بیراهه می‌کشاند نیز اطلاق می‌شود که نوسانات در تصمیم‌گیری‌ها و عدم تعادل و یکپارچه بودن را تحمیل می‌کند و اغلب به‌دلیل برنامه‌ریزی‌های نامناسب و غیراستراتژیک به وجود می‌آید.
موری یا «فشار بیش از اندازه»: وقتی در سیستم فشار بیش از اندازه به بخش یا فعالیتی وارد شود که خارج از توان و ظرفیت زمانی، دانشی و غیره آن باشد، عمل «موری» اتفاق‌افتاده است. معمولا این فشار بیش از حد یا تمرکز بیش از اندازه باعث ناکارآمدی و عدم انجام درست کارها می‌شود.
باید در نظر داشت؛ به دنبال تغییرات سریع و گوناگون در سال‌های اخیر، چالشها و مسائل جدیدی برای سازمان‌ها ایجاد شده است که عبور بدون زیان از آنها نیازمند کاربست عوامل مختلفی نظیر: بهره‌گیری از تجربه‌های مدیران در حوزه‌های گوناگون سازمانی است .از جمله این چالشها، همان‌گونه که پیش‌تر اشاره شد، افزایش تقاضای سازمان‌ها به نیروهای مستعد مدیریتی به دلایـل افـزایش تعـداد مـدیران درشـرف بازنشسـتگی، تغییرات سریع دنیای کسب و کار و افزایش رقابتهای سازمانی برای دستیابی به استعدادهای برتر، درسال‌های آینده است. جانشین پروری در سال 1970 رسماً وارد ادبیات مدیریت شد و از ابعاد مختلف مورد بررسی قرار گرفت . دانشمندانی مانند: بنیس، بلوک، کانتر و مـک کلـه لندآن را به عنوان بخش اصلی اثربخشی سازمانی و مدیریتی و جزئی از اهداف توانمندسازی کارکنان بشمار می‌آورند. حمایت از افراد نخبه و توانمند، ارایه آموزش‌های کیفی و مداوم، ایجاد انگیزه و علاقه در افراد و انتخاب بهترین‌ها هنگام انتصاب‌ها از جمله مواردی هستند کـه می‌توانند شما را در استمرار بخشیدن به فرایند جانشین پروری کمک کنند. کارکنانی که عملکردهای بالاتر از استاندارد دارند همواره از فرصتهای استخدام دیگری در خارج از سازمان فعلی خـود برخوردارنـد، چالش فقدان جانشین برای پستهای کلیدی و مدیریتی زمانی به یک بحران تبدیل می‌شود که سازمان اولا: بطور سنتی اداره شود و ثانیاً: بطور غیرقابل پیش بینی مدیر خود را از دست بدهد . امروزه سازمان‌ها نگاه خود را معطوف به درون سازمان کرده و استراتژی‌های جانشین پروری را اتخاذ کرده‌اند که بر روی توسعه و پرورش استعدادهای موجود در سازمان تمرکز دارند. سازمان‌ها دریافته‌اند که جانشین پروری، یک فرآیند پویا و مستمر است، نه یک هدف ایستا . در دنیای پر رقابت امروزی برای دستیابی به استعدادها، سازمان‌ها باید دیدگاهی فراتر از جایگزینی ساده نیروی کار داشته باشند. استراتژی‌های مدیریت جانشین پروری همان‌گونه که باید کارکنان را برای دستیابی به هدفهای شغلی خود توانمند سازد، باید بر روی توسعه کارکنان برای دستیابی به هدفهای سازمانی نیز متمرکز شود. به صورت تاریخی، موفق‌ترین سازمان‌ها در اجرا، آنهایی هستند که سرمایه‌گذاری بلندمدت بر روی کارکنانشان انجام داده‌اند . با سرمایه‌گذاری در وقت و هزینـه برای توسعه استعدادهای داخلی، این سازمان‌ها قادر خواهند بود هنگامی که استعدادهای اصلی آنها بازنشسته می‌شوند یا به هر دلیل دیگری از سازمان خارج می‌شوند، بدون هیچ مشکلی ازاین مرحله گذر کنند. اتخاذ استراتژی مدیریت جانشین پروری در وضعیت برنده – برنده به سازمان‌ها اجازه می‌دهد که مشاغل کلیدی، جانشین‌های بالقوه و شکاف‌های مهارتی را شناسایی کرده و به کارکنان، گزینه‌های شـغلی موجود و ابزارهایی برای برنامه‌ریزی و دستیابی به اهداف شغلی شان ارایه کنند. به همین سبب، بسیاری از سازمان‌های پیشرو، برنامه‌های جانشین پروری خویش را مبتنی بر شناسایی استعدادهای درون سازمانی (درابتدا) و برون سازمانی کرده‌اند . در برنامه‌های جانشین پروری، با استفاده از روش‌های ارزیابی معتبر و اثربخش، افراد توانمند و مستعد شناسایی و برای سرمایه‌گذاری معرفی می‌شوند. اما با وجود تلاشهای انجام شده برای نهادینه کردن این مفهوم و اجرای آن در سازمان‌ها، جانشین پروری هرگز به صورت فرهنگ حاکم بر دنیای کسب و کار ما در نیامده است و باید توجه کرد تعریف و تدوین برنامه جانشین پروری کار چندان دشواری نیست و مرحله اجرای برنامه به دلایل مختلف با مشکل مواجه می‌شود. اندیشیدن به یک جانشین و همت گماردن در جهت پرورش او فضای مساعدی را می‌طلبدکه بدون آن شاید همه تلاش‌ها بر باد بروند و برنامه‌ریزی جانشین پروری وقتی معنا پیدا می‌کند که نظام شایسته‌سالاری وجود داشته باشد.
پرورش افرادی که بتوانند در غیاب پرسنل کلیدی انجام امور مهم سازمان را بر عهده بگیرند و در محیطی پیچیده و غیر قابل پیش بینی به خوبی کارها را به انجام برسانند برای سازمان‌های امروزی از اهم واجبات است.
ازسوی دیگر، با توجه به گسترش رونـد خصوصی‌سازی درکشور و قرار گرفتن تدریجی سازمان‌های دولتی دریک اقتصاد آزاد و مبتنی بر قوانین سازمان تجارت جهانی، به نظر می‌رسد که مدیران دلسوز سازما نها باید هر چه سریعتر به تربیت و پرورش مدیران توانمند آینده همت گمارند تا بتوانند سـکان هـدایت را بـا خیالی آسوده به دست افراد لایق بسپارند. این درحالی است که تأمین جایگزین مدیران از خارج سازمان مستلزم هزینه‌های بـالایی شـامل هزینه یافتن فرد مورد نظر، آموزش و تربیت او و هزینه فرصت‌هایی که تا زمان توجیه و استقرار کامل وی از دست می‌رود چنـدین برابـر هزینه‌هایی است که صرف آموزش و تربیت جایگزین مدیر از داخل سازمان است. اغلب وفاداری مدیران خارج از سـازمان چنـدان مطلـوب نبوده و به دلیل نداشتن وفاداری کامل به سازمان جدید، در طی مسیر رشد شغلی خود چندین بار تغییر شغل و سازمان می‌دهند اغلب آنان همواره درصدد یافتن فرصتهای شغلی بهتری هستند. بنابراین مدیر موفق و آینده‌نگر باید استعدادهای انسانی سازمان خود را برای تصدی مشاغل و مناصب کلیدی آن در آینده شناسایی کرده و از طریق برنامه‌ریزی‌های متنوع آموزشی و پرورشی آنان را برای تصدی این مشاغل آماده کند. از آنجا که سازما نها در آینده با چالشهای رقابتی فزاینده‌ای مواجه خواهند بود و برای مدیریت این چالشها، نیاز بـه مـدیرانی شایسته‌تر و اثر بخش‌تر از مدیران فعلی دارند، مدیریت جانشین‌پروری هر روز از اهمیت بیشتری در سازمان‌های آینده‌نگر و آینده‌سـاز برخوردار مى شود.
