ناجیان «دهه 90» در صنعت خودرو
این روزها سخن از کرده و کردار جمالی، مدیرعامل گروه خودروسازی سایپا بسیار است. عده‌یی او را «ناجی سایپا» می‌دانند و تعدادی هم نقدهایی بر کارنامه ایشان وارد می‌کنند. اما به راستی چگونه می‌توان کارنامه جمالی را بررسی و سنجش کرد؟
برای دریافت پاسخ این سوال سعی می‌کنیم تا مروری کنیم بر کارنامه جمالی و آن را با یکی از قوی‌ترین مدیران صنعت خودروسازی جهان یعنی کارلوس غصن مقایسه می‌کنیم. گاهی درک و دریافت مشابهت‌ها و اختلاف‌ها بین پدیده‌های مختلف می‌تواند عبرت آموز باشد. با نگاهی به مشکلات دو شرکتی که از قضا هر دو هم نام‌های 5 حرفی دارند یعنی شرکت «سایپا» و شرکت «نیسان» می‌توانیم وجوه مشابه بسیاری بین آنها بیابیم؛ به عنوان مثال کمبود نقدینگی مشکل عمده هر دو شرکت است, یا عدم تنوع محصول و عدم تمرکز روی مشتری, رقابت سخت و... از مسائلی است که در میان این دو شرکت به صورت مشابه وجود داشت. البته این تشابه نه در یک دوره زمانی مشترک بلکه در دو دوره زمانی؛ یعنی اوایل دهه 90 شمسی برای سایپا و دهه 90 میلادی برای نیسان.
مشابهت دیگر این دو راه‌حل برون رفت از این مشکلات است به نظر می‌رسد که دو ناجی در این دو شرکت نقش بسیار کلیدی داشتند از یک سو کارلوس غصن به عنوان ناجی نیسان و از سوی دیگر مهدی جمالی به عنوان ناجی سایپا.
ناجی نیسان
شرکت نیسان در سال 1933 وارد عرصه خودروسازی شد و در طول 60 دهه با استفاده از تکنیک‌های مدیریت ژاپنی توانست به بالاترین رتبه‌های تولیدی دست بیابد. اما این رشد در خلال دهه ۱۹۹۰ متوقف شد به نوعی که در این دهه هر ساله نیسان ضرر می‌داد. در چنان وضعیت نابسامانی، نیسان برای نجات خود از این مسائل و مشکلات به‌دنبال یک ناجی می‌گشت.
کارلوس غصن دانش‌آموخته مدرسه پلی‌تکنیک پاریس و مدرسه عالی معدن است. گرچه مطالب این دو رشته با صنعت خودرو مرتبط نیست اما نام او به عنوان ناجی نیسان در صنعت خودرو پیچیده است. امروزه کمتر کسی است که در صنعت خودرو باشد و نام غصن را نشنیده باشد. او در جولای ۱۹۹۹ به عنوان مدیر عملیات نیسان، فعالیتش را در این شرکت آغاز نمود. در ابتدای سال ۲۰۰۰ به ریاست هیات‌مدیره شرکت و در جولای ۲۰۰۱ به مدیرعاملی نیسان منصوب گردید. هنگامی که غصن سکان هدایت این شرکت ژاپنی را در دست گرفت، نیسان بالغ بر ۲۰ میلیارد دلار بدهی داشت و از ۴۸ مدل خودرویی که تولید می‌کرد، تنها ۳ مدل سود دهی داشت.
غصن معتقد است آنچه انسان از مشاهده تفاوت‌های دیگران می‌آموزد به وی کمک می‌کند تا از روش‌های گوناگون به ثروت دست یابد. یکی از دوستان و همکاران قدیمی غصن می‌گوید او از هر فرهنگی که در معرض آن قرار بگیرد به سرعت چیزهای فراوانی یاد می‌گیرد. نخستین شغل غصن کار کردن در میشلن فرانسه و از پایین‌ترین سطح ممکن، یعنی شغلی صنفی در یک کارگاه تولیدی بود. نخستین چیزی که غصن در کارگاه مشاهده کرد، تنفر و بیزاری کارگران کارخانه از مدیریت بود به ویژه مدیرانی که از کارهای روزانه و چالش‌های مربوط به شغل کارگران بی‌اطلاع یا به آن بی‌توجه بودند. وی آنجا درس ارزشمندی آموخت که بعدها به عنوان مدیر ارشد می‌توانست آن را به کار گیرد. «کارکنان در هر سطحی در سازمان برای مشکلات راه‌حلی دارند.»
مهم‌ترین نکات طرح احیای نیسان عبارت بودند از:
*کاهش هزینه‌های عملیاتی به میزان یک تریلیون ین ژاپن
*کاهش تعداد تامین‌کنندگان قطعات و مواد به نصف
*کاهش بدهی‌های خالص از 4/1 تریلیون ین به کمتر از ٧٠٠ میلیارد ین تا سال مالی ٢٠٠٢ (کاهش ٦ میلیارد دلاری پس از تزریق سرمایه توسط رنو
*ایجاد سرمایه‌گذاری و تدارکات محصولات، شامل عرضه ٢٢ مدل جدید تا سال ٢٠٠٢
*کاهش تعداد کارکنان در سطح جهان به میزان ٢١ هزار نفر
*کاهش تعداد کارخانه‌های مونتاژ خودرو در ژاپن از ٧ کارخانه به ٤ کارخانه
او می‌گفت نیسان در کوتاه‌مدت از طریق اصل کاهش هزینه‌ها در طرح احیای نیسان، جان سالم به در خواهد برد. اقدامی که وی می‌دانست بسیاری در ژاپن به آن علاقه‌مند نبودند، اما چاره‌یی جز پذیرفتن آن نداشتند. او به این موضوع نیز واقف بود که رشد و ترقی بلندمدت نیسان (احیای واقعی آن) به توانایی شرکت در ایجاد شور و شوق و وفاداری در مشتریان بستگی دارد و می‌گفت توسعه محصولات، اصلی‌ترین عامل احیای نیسان خواهد بود و شکی در آن نیست. نیسان چنان جسورانه از پس اهداف طرح احیای خود برآمد که کلیه تعهدات اداری را یکسال زودتر از برنامه، جامه عمل پوشاند و در نتیجه غصن در ماه مه ٢٠٠٢ به دنیا اعلام کرد که طرح احیای سه ساله نیسان در مدت دو سال به پایان رسیده است. اگر بخواهیم بدانیم غصن چگونه نیسان را سودده کرد، تمام پاسخ‌ها را در روش مدیریتی او خواهیم یافت. غصن ذهن افراد درون سازمان را تغییر داد. افتخار غصن این است که موارد پیچیده را برای اطرافیانش روشن و ساده می‌کند و در هر جلسه‌یی معمولاً از میان انبوهی اطلاعات به دنبال نکته یا نکاتی می‌گردد که احتمال درک آن توسط دیگران بیشتر باشد.
ناجی سایپا
شرکت سایپا در سال 1345 تاسیس شد, از آن تاریخ این شرکت در طول حیات خود فراز و فرودهای زیادی را تجربه کرده است. بی‌گمان یکی از بدترین دوران حیات سایپا در اوایل دهه 90 برای این شرکت رقم خورد. در این دوره شرایط آنچنان گریبان سایپا را گرفته بود که عده‌یی در فکر خرید این شرکت و تعدادی هم در انتظار خاموشی آن بودند. در این شرایط سایپا هم به دنبال یک ناجی می‌گشت. مهدی جمالی دانش‌آموخته اقتصاد است او نیز در شرایط بسیار نامناسبی سکان مدیریت سایپا را به دست گرفت. جمالی، کار حرفه‌یی خود را از معاونت طرح و برنامه سازمان اتکا از سال‌های ابتدایی دهه 80 آغاز کرد. وی بعد از چند سال حضور در اتکا به سازمان بازنشستگی کل کشور رفت تا چند سال هم به عنوان مدیرکل اقتصادی این سازمان به فعالیت خود ادامه دهد. در مراحل بعدی وی به شرکت‌های پشتیبان سرمایه‌گذاری بانک صنعت و معدن نقل مکان می‌کند. شرکت سرمایه‌گذاری آتیه دماوند، شرکت سرمایه‌گذاری صنایع شیمیایی و شرکت لیزینگ صنعت و معدن از جمله شرکت‌هایی است که جمالی سابقه حضور در آن را دارند. در سابقه وی مشاور مدیرعامل منطقه آزاد چابهار، مدیرعاملی شرکت سرمایه‌گذاری ایران خودرو و عضویت در هیات‌مدیره شرکت تهیه و توزیع لوازم و قطعات یدک ایران خودرو هم دیده می‌شود.
سایپا در سال‌های ابتدایی دهه 90 روزگار خوشی را سپری نمی‌کرد به نحوی که تولید آن از 800 هزار دستگاه در سال 90 به 400 هزار دستگاه در سال 93 کاهش یافته بود. همچنین زیان انباشته در ابتدای ورود مدیرعامل جدید، 3200 میلیارد تومان بود. شرکت‌های اصلی گروه در مرز ورشکستگی قرار گرفته بودند و مشمول ماده 141 قانون تجارت بودند و حتی امکان تامین هیچ گونه اعتباری را از بانک‌ها نداشتند. بدین‌ترتیب شرکت با بحرانی لاینحل مواجه بود.
در چنین شرایط تلخی جمالی سکان مدیریت گروه سایپا را به دست می‌گیرد. شیوه مدیریتش چنان حکم می‌کند که راه‌حل‌ها را از درون بنگاه بیابد. درست است که تغییر نگاه و نگرش دشوار است اما باید بدانیم که شدنی هم هست. در نخستین گفته‌هایش می‌توان ذهنیتش را خواند، می‌گوید به توانایی و پتانسیل کارکنان سایپا اعتقاد دارد و راه‌حل را به کمک همین کارکنان خواهد یافت. او حرکتش را در دو حوزه آغاز کرد:
*حوزه مالی با طرح اصلاح ساختار سرمایه، کاهش هزینه‌ها و حذف فعالیت‌های موازی
*حوزه تولید با نگاه به توسعه محصول
اصلاح ساختار سرمایه توانست شرایط مالی شرکت‌ها را بهبود بخشد و شرکت‌ها را از مشمولیت ماده 141 قانون تجارت نجات دهد. بدین‌ترتیب مجددا شرکت‌ها به جریان داد و ستد تجاری بازگشتند و امکان دریافت تسهیلات برای آنها ایجاد شد. متعاقبا طراحی روش‌های جدید فروش همچون فروش اعتباری بدون بهره و کم بهره و...، انتشار اوراق بهادار (مرابحه، صکوک، اوراق سلف موازی) و استفاده از خطوط اعتباری بین‌المللی به عنوان راهکارهایی جهت تامین نقدینگی مورد استفاده قرار گرفت.
توسعه محصول در نگاه جمالی اهمیت زیادی داشت او معتقد بود که یک بنگاه تولیدی برای تامین ذائقه مشتریانش باید بتواند تنوع محصولی خود را افزایش دهد. جمالی تحقیق و توسعه برای توسعه محصولات را به عنوان هزینه نمی‌شناخت بلکه به عنوان سرمایه‌گذاری تلقی می‌کرد. حاصل این رویکرد ارائه محصولات متنوعی در سال‌های اخیر بوده است که از آن جمله می‌توان به ساندرو، استپ وی، ساینا اتوماتیک، آریو، چانگان و برلیانس در مدل‌های مختلف اشاره نمود. همچنین به زودی محصولات پلتفرم SP1 و SP0 و کوییک به بازار عرضه خواهد شد. تمام این اتفاقات نشان از رویکرد جدید مدیریت ارشد گروه سایپا ست که احترام به خواسته مشتریان را به عنوان مهم‌ترین اصل جاری کرده است.
تاسیس مرکز ارتباط با مشتریان در منطقه مرکزی شهر و رویکردهای جدید در ارتباط با درخواست‌های مشتریان نیز، گواهی دیگر بر نگاه مشتری‌مداری در این گروه است. اجرای سیاست‌های جدی به گونه‌یی بوده است که افزایش رضایت مشتریان این گروه را در گزارشات شرکت بازرسی کیفیت و استاندارد نیز به ارمغان آورده است.
در انتها اگرچه برخی افراد سعی دارند به عملکرد مدیریتی گروه سایپا انتقاداتی را وارد کنند، ولی نمی‌توان از دستاوردهای این گروه و کارنامه درخشان جمالی در گروه سایپا چشم پوشید.
