جانشین‌پروری: راهکاری برای مدیریت منابع انسانی
فرحناز هاتف اصفهانی |
کارشناس ارشد mba|
1- مدیریت منابع انسانی
مقصود از مدیریت منابع انسانی، سیاست‌ها و اقدامات مورد نیاز برای اجرای بخشی از وظایف مدیریت است که با جنبه‌هایی از فعالیت کارکنان بستگی دارد، به ویژه برای کارمندیابی (تامین)، آموزش دادن به کارکنان، ارزیابی عملکرد، دادن پاداش (جبران خدمات) و ایجاد محیطی سالم و منصفانه (روابط کار) برای کارکنان سازمان. یکی دیگر از عواملی که باید برای پیاده‌سازی راهبرد مدیریت دانش در سازمان مورد توجه قرار گیرد، منابع انسانی است. منابع انسانی مهم‌ترین عامل سازمانی محسوب می‌شود و سودمندی تمامی دارایی‌های محسوس و نامحسوس سازمان نیز به عملکرد نیروی انسانی بستگی دارد. این عامل در موفقیت یا شکست اقدامات مدیریت دانش در سازمان نقش تعیین‌کننده‌ای بر عهده دارد. اگرچه فناوری اطلاعات در پیاده‌سازی تسهیم مدیریت دانش نقش دارد، اما اگر افراد از توانایی لازم برای به کارگیری خلاقانه دانش در فعالیت‌هایی همچون نوآوری محصول و فرآیند برخوردار نباشند، دانش نمی‌تواند به سودآوری پایداری تبدیل شود. افراد، قلب مدیریت دانش هستند. این افراد هستند که دانش را خلق و تسهیم می‌کنند. بنابراین یکی از مهم‌ترین مسائل مربوط به مدیریت و پیشینه کردن دانش، توسعه توانایی افراد برای یادگیری است و این موضوعی است که در ادبیات مدیریت دانش کمتر مورد توجه قرار گرفته است. امروزه محققان نقش افراد و گروه‌ها را در فرآیندهای تسهیم دانش برجسته می‌کنند و مدیریت منابع انسانی نیز از طریق سیاست‌ها و تمرینات و سیستم‌هایی که بر روی رفتار کارمندان و نگرش و عملکرد آنها تاثیر می‌گذارد با مدیریت دانش مرتبط می‌شود. باید اعتراف کرد که مدیریت دانش تنها در سایه بهبود مدیریت منابع انسانی توسعه می‌یابد و تقویت می‌شود. در سازمان‌هایی که نگرش انسان‌محور وجود دارد، مدیریت دانش تحت پوشش عملکرد مدیریت منابع انسانی توسعه می‌یابد و تقویت می‌شود (امامی، 1378).
در این نگرش جهت موفقیت مدیریت دانش سازمان‌ها به جای انقلاب از تکامل استفاده کنند و با استفاده از خود کارمندان مدیریت دانش را انجام دهند. برای مثال شرکت «زیمنس» از روش ریشه‌های گیاه برای مدیریت دانش استفاده کرد. یعنی بدون پیشنهاد از بالا، کارمندان متوسط و مدیران واحدها، انجمن‌های علمی، مخازن دانش و روش‌های تسهیم دانش غیررسمی ایجاد کردند و پس از گسترده شدن و کشیده شدن آن به سایر بخش‌ها به وجود یک گروه در سطح کل شرکت، احساس نیاز کردند و گروه اشتراکی در شرکت به وجود آمد که نقش هماهنگی تلاش‌های مدیریت دانش در واحدهای کسب و کار را به عهده گرفت. همچنین در مدل نگرش انسانی به مدیریت دانش با ایجاد سه سیستم گردش شغلی، توسعه شغلی، غنی‌سازی شغلی، کارمندان باید محتوای دیگری از کارشان را ببینند که فرصت‌های یادگیری جدیدی ارایه می‌کند. البته سه نیروی پیش برنده در مدیریت دانش (توسعه شغلی، گردش شغلی، غنی‌سازی شغلی) خود از سه نیروی کشنده (شامل آموزش، اشتراک و مطالعه شخصی) استفاده می‌کنند (ابراهیمی، 1394).
2- جانشین پروری
کارتا (1992) جانشین‌پروری را فرآیندی می‌داند که طی آن کارمندان مناسب برای تصدی پست‌های مدیریتی رده بالا و کلیدی یک سازمان، از میان افراد واجد شرایط و با استعداد انتخاب می‌شوند. برنامه‌ریزی جانشین‌پروری در واقع انتخاب کارمندان بااستعداد برای جایگزینی مدیران ارشد است که به دلایل مختلفی ممکن است شغل فعلی خود را ترک کنند. فوت، بازنشستگی، ارتقا و جابه‌جایی به سمت‌های دیگر سازمان مثال‌هایی از دلایل ممکن برای ترک شغل مدیران هستند. با توجه به نقش مدیریت منافع انسانی در استقرار مدیریت دانش می‌بایست نسبت به مستندسازی تجربیات همکاران به ویژه همکاران در شرف بازنشستگی یا بازنشسته اقدام گردد که این امر در سایه یک برنامه مدون جانشین‌پروری محقق خواهد شد. تلاش به منظور طراحی برنامه یا جهت پرورش تعداد مناسبی ازمدیران و کارمندان با مهارت کلیدی به نحوی که سازمان در زمان بازنشستگی، فوت، بیماری و ارتقای دیگر کارمندان وحتی سمت‌های جدیدی که در برنامه‌های سازمان ایجاد می‌گردند، جانشینان مناسبی دراختیار داشته باشد فرآیندی سیستماتیک است که به موجب آن برنامه توسعه فردی با برنامه استراتژیک با هم ترکیب شده و این اطمینان حاصل می‌شود که سازمان آماده است تا هر پستی را که خالی می‌شود، با افراد مناسبی که مهارت‌ها و تگرش‌های مناسب دارند، در زمان مناسب پر کند (قلیج لی و همکاران، 1396).
2-2- مهم‌ترین اجزا و مراحل نظام
جانشین پروری
1-2-2- تعیین خط مشی
در این مرحله سازمان‌ها الگوهای موجود و روش‌های پیشین در نظام مدیریت جانشین‌پروری را مورد بازنگری قرار می‌دهند و خط مشی‌هایی برای اجرای این سامانه تعیین می‌کنند. (بهشتی‌فر، 1390)
2-2-2- تعهد مدیران ارشد
در مرحله تعیین‌کننده خط مشی، تعهد مدیران ارشد و درگیر شدن آنها در برنامه مدیریت جانشین‌پروری یکی از عوامل کلیدی برای اجرای جانشین‌پروری است .روتول کمبود حمایت مدیران ارشد را به عنوان اولین عامل در فهرست هفت مشکل عمومی بیان کرده است که برنامه‌ریزی جانشین پروری اثر می‌گذارد. (روتول 2010)
3-2-2- شناسایی مناصب کلیدی
ولف (1996) مناصب کلیدی را در سازمان مناصبی می‌داند که در تصمیمات عملیاتی و راهبردی سازمان اهمیت زیادی دارد و در موفقیت سازمان تاثیرگذار است. وی پیشنهاد می‌کند که هر سازمان معیارهای خودش را برای شناسایی مناصب کلیدی داشته باشد. اما چندین معیار عمومی مانند مسوولیت حیاتی مدیریت تخصصی، ساختار سازمانی، پروژه‌های آینده اوضاع جغرافیایی و ظرفیت کار را نیز مطرح کرده است. زمانی که مناصب کلیدی شناسایی شد فرآیند شناسایی نامزدهایی برای پر کردن این مناصب شروع خواهد شد. (بهشتی‌فر، 1390)
4-2-2- شناسایی شایستگی‌های مورد نیاز
شناسایی شایستگی‌های مشاغل کلیدی یک عامل مهم در برنامه مدیریت جانشین‌پروری موفق است. بنا به گفته روتول شایستگی‌ها ویژگی‌هایی است که افراد به منظور رسیدن به عملکرد مورد انتظار از آن استفاده می‌کنند. این ویژگی‌ها شامل مهارت، دانش و جنبه‌هایی از تصویر خود انگیزه‌های اجتماعی، ویژگی‌ها، الگوها، الگوهای فکری و روش‌های احساس و عمل است (ویگل، 2006) شناسایی کردن شایستگی‌های کلیدی مورد نیاز در هر سطح رهبری، شناسایی و ارزیابی رهبران توانمند حال و آینده را امکان‌پذیر می‌سازد. (فلامر و کانگر 2004)
5-2-2- شناسایی افراد بااستعداد
همانطور که کاراوالی و هال (2003) مشکل حیاتی در هر برنامه بیان کرده‌اند پیش از «افراد باتوان» آماده‌سازی رهبران آینده را چگونگی تعریف اصطلاح شناسایی افراد بااستعداد، ابتدا باید استعداد و ویژگی‌های آن در سازمان مورد نظر تعریف شود. شناسایی این افراد شامل موجودی رهبران آینده سازمان خواهد شد. اینها افرادی هستند که می‌توانند به بالاتر از سطح فعلی خود ارتقا یابند. هنگام شناسایی افراد باتوان پیشرفت باید به ارزش‌های سازمان، شایستگی‌های رهبری، عملکرد و هوش و یادگیری توجه شود. (بهشتی‌فر 1390)
6-2-2- توسعه نامزدها
پس از اینکه افراد باستعداد شناسایی شدند وارد خزانه استعدادها می‌شوند و با توجه به شرایط احراز شغل شناسایی و پس از مشخص شدن شکاف توسعه‌ای برنامه‌های آموزشی مورد نیاز برای آماده‌سازی افراد بااستعداد برای تصدی مشاغل کلیدی مشخص می‌شود. این برنامه‌ها به دو دسته روش‌های ضمن خدمت (گردش شغلی، مربیگری جانشینی موقت و مطالعه موردی) و روش‌های خارج از محیط کار (بازی‌های مدیریتی، سخنرانی‌ها، روش‌های سمعی بصری، روش‌های آموزش ایفای نقش) تقسیم می‌شود. (بهشتی‌فر 1390)
3-2- مولفه‌ها و الزامات جانشین‌پروری
روتول (2010) بیان می‌کند که مولفه‌های لازم و پیش‌نیازهای اجرایی و استقرار برنامه جانشین‌پروری موارد ذیل است:
1-3-2- ایجاد تعهد مدیریت نسبت به برنامه جانشین‌پروری
متولیان و حامیان هر سیستم نقش اساسی در موفقیت و مفید بودن آن از یک سو و پذیرش آن از سوی دیگران را دارند. حمایت از سیستم‌های جانشین‌پروری باید در بالاترین سطح سازمان واحدهای سازمانی متمرکز باشند بنابراین اصلی‌ترین حامی و متعهدترین متولی در فرآیند جانشین‌پروری در سازمان‌های موفق مدیرعامل و تیم مدیران ارشد هستند. حمایت و مشارکت مدیریت بالا باید شدیدا آشکار باشد. مشارکت شخصی آنها باعث می‌شود که مشارکت‌‌کنندگان برانگیخته شوند و اعضای دیگر اطمینان حاصل کنند که تیم مدیریت، زمان و تلاش برای طرح برنامه جانشین‌پروری اختصاص می‌دهد. نکته مهم در مورد تعهد و حمایت مدیران ارشد آن است که آنها باید توجه خود را از معیارها، شاخص‌ها و ارزیابی‌ها، بیشتر بر بخش توسعه و پرورش و پرورش قابلیت‌های کارکنان مستعد متمرکز نمایند و از فرآیند توسعه شایستگی‌های کارکنان کلیدی و بااستعداد حمایت کنند (بهشتی‌فر، 1390).
2-3-2. مرتبط ساختن استراتژی منابع انسانی با برنامه جانشین‌پروری
طرح‌ریزی برای احتیاجات نیروی انسانی یکی از بزرگ‌ترین چالش‌های پیش روی مدیران و رهبران امروز است. به عبارت دیگر برای مواجهه با این چالش، یک فرآیند یکسان نیاز است که رویکردی منظم برای تطبیق منابع انسانی با ملزومات پیش‌بینی‌شده سازمان فراهم آورد. به دلیل پا به سن گذاشتن کارکنان جانشین‌پروری و هدایت باید بالاترین رتبه در لیست اهداف منابع انسانی برای سازمان را کسب کند. سازمان باید از ابزارهایی استفاده کند که بتواند عملکرد شغلی حال را با توان و استعدادآینده مقایسه کند. سازمان باید نیازهای رشدی را برای افراد بااستعداد در سطح بالا شناسایی کند. جانشین‌پروری نباید تابعی از علایق مدیر، ارشدیت و حتی عملکرد گذشته باشد. در عوض، سازمان باید سازوکاری ایجاد نماید تا عملکرد فعلی را با پتانسیل فرد برای آینده مقایسه نماید. از همین طریق، نیازهای توسعه‌ای هر فرد برای ارتقاء شناسایی می‌شود. با شناسایی و پیش‌بینی جایگاه‌های خالی در سال‌های آتی به دلیل ترک شغل یا بازنشستگی مدیران، زمان موجود برای برنامه‌های توسعه‌ای و فشردگی آنها تعیین می‌شود. مطلب دیگر برای علاقه‌مند شدن رهبران سازمانی به برنامه جانشین‌پروری در این برهه را می‌توان کمبود منابع انسانی شایسته و واجد شرایط نام برد. همانطور که مشخص است سازمان‌ها برای رسیدن به اهداف از‌پیش‌تعیین‌شده خود نیازمند کارکنان و به‌خصوص رهبران شایسته هستند، با توجه به اینکه برای به دست آوردن منابع انسانی شایسته در محیط پیچیده و دایما در حال تغییر امروزه، بازاری رقابتی به وجود آمده است و شکارچیان منابع انسانی سریعا افراد واجد شرایط را جذب می‌کنند (روتول، 2010). مدیران ارشد سازمان برای توسعه رهبری خود باید بتوانند رهبران آینده را از داخل سازمان پرورش دهند. سیستم‌های برتر برنامه جانشین‌پروری ارتباط نزدیکی با روش‌ها و شیوه‌های آموزش و یادگیری دارند. این سیستم‌ها باید تشخیص دهند که افراد مستعد در دسترس، برای پذیرش مسوولیت‌های مدیریتی مورد نظر باید چه دوره‌های‌آموزشی را بگذرانند و با استفاده از کدام روش جدید و موثر پرورشی، قابلیت خود را بهبود داده و تکمیل نمایند. در بهترین تجارب جهانی، روش‌های متنوعی برای پرورش ظرفیت‌ها و مهارت‌های مدیریتی افراد استفاده می‌شود که یادگیری عملی از مهم‌ترین و موثرترین آنهاست. در این تجارب ماموریت‌های شغلی اصلی‌ترین فعالیت و موثرترین روش در توسعه مدیریت است. همچنین از روش‌های جدید مربیگری در کنار برنامه‌ها و دوره‌های رسمی آموزش مدیریت نیز استفاده می‌شود (دهقان‌پور، 1390) .
3-3-2. ارتباط‌دهی استراتژی سازمانی با برنامه‌ریزی جانشین‌پروری
برنامه‌ریزی جانشین‌پروری باید با استراتژی سازمان مرتبط شود، هرچند انجام این ارتباط می‌تواند مشکل باشد. در اثنای بررسی نقاط قوت و ضعف سازمان و برای فائق آمدن بر این مشکلات، تصمیم‌گیران باید در تدوین طرح‌های استراتژیک، اقدامات مثبتی را برای توجه به موضوع برنامه جانشین‌پروری اعمال کنند. تطابق و هماهنگی فرآیند جانشین‌پروری با سایر فرآیندها در سازمان موجب افزایش کارایی و اثربخشی جانشین‌پروری و بطور کلی رشد بهره‌وری مدیریت منابع انسانی در سازمان می‌شود. این اقدام از دوباره کاری بازداشته و ورودی‌ها یا خروجی‌های یک فرآیند می‌تواند به عنوان داده در سایر فرآیندها به کار گرفته شود. در صورتی که بخواهیم جانشین‌پروری را به یک استراتژی تبدیل کنیم باید در طراحی آن به همراستا بودن آن با استراتژی کلی سازمان توجه گردد. زیرا در صورت داشتن نقاط مبهم و متناقص نسبت به استراتژی کلی سازمان، به صورت خودکار اجرای آن متوقف می‌گردد یا اینکه در صورت تداوم، کارایی و اثربخشی مورد نیاز را نخواهد داشت (سیمور، 2008).
4-3-2. الگوبرداری از اقدامات برنامه جانشین‌پروری
الگوبرداری عبارتند از: رفتار متواضعانه به منظور پذیرش برتری سازمان‌های دیگر در یک موضوع خاص و رفتار عادلانه به منظور رقابت و برتری جستن بر آنها در همان موضوع اطلاق می‌شود. به عبارت دیگر الگوبرداری یعنی اینکه سازمان به سطحی از خردمندی و تعالی رسیده که بپذیرد کسی در جایی هست که کاری را بهتر از ما انجام می‌دهد و بخواهد از این تجربه یادگیری کند. الگوبرداری فرآیند مداوم مقایسه عملیات سازمان ما با شرکت یا سازمانی است که دارای بهترین عملکرد در زمینه مورد مطالعه است، که البته این مقایسه هم کیفی و هم کمی می‌تواند باشد. دیدگاه کمی آن شامل استفاده از استانداردهای اندازه‌گیری هزینه، کیفیت و زمان برای شناخت سازمان یا فرآیند الگوبرداری شده و مقایسه آن با سازمان خودمان است. اما دیدگاه کیفی مقایسه رویه‌ها و فرآیندهای مشابه در سازمان الگو است که در این نوع مقایسه به نتایج کمتر توجه می‌شود و بیشتر تمرکز روی خود فرآیند مورد مطالعه است (دهقان‌پور، 1390).
